Lafarge et Holcim au bord du divorce pour des problèmes d'ego

Quelle histoire ! Il y a un an, le numéro 1 français du ciment, Lafarge, annonçait sa fusion avec son homologue suisse, Holcim, pour constituer le plus grand groupe mondial du secteur. Et voilà que depuis deux jours, l'association prend l'eau.

Il n'y a pas si longtemps, les deux groupes étaient très fiers de nous présenter ce qu'ils appelaient, dans leur langue de bois, une "fusion entre deux groupes égaux". Mais aujourd'hui, ça ressemble plutôt à une bataille d'ego.

Le Suisse considère que les termes de la fusion sont trop avantageuses pour le Français Lafarge, qui marche moins bien que lui. Il vaudrait donc les renégocier. Surtout, il voudrait se débarrasser de Bruno Laffont, le patron de Lafarge, qui devait devenir le dirigeant opérationnel du nouvel ensemble. Visiblement, pendant les fiançailles, le Français a un peu énervé son homologue.

Comment des chefs d'entreprise qui ont la responsabilité de dizaines de milliers de salariés peuvent-ils ainsi changer d'avis ? À haut niveau dans l'entreprise, c'est comme dans la vie. Il y a l'enthousiasme des débuts, les illusions, les trahisons, les jalousies, les déceptions, essentielles pour les dirigeants. Pour les actionnaires, ce sont les questions d'argent qui sont déterminantes.

En l'occurrence, selon les informations du Figaro, c'est l'un des actionnaires de Lafarge, le Belge Albert Frère, richissime, qui tire le tapis sous les pieds de la direction française. Il considère qu'elle ne dégage pas assez de bénéfice. C'est un peu la vie des animaux.

Une fusion, c'est fait pour augmenter le chiffre d'affaire en réduisant les coûts

François Lenglet

Les considérations personnelles sont déterminantes, et elles peuvent parfois entrer en contradiction avec l'intérêt des entreprises. Car les patrons considèrent que ce qui est bon pour eux est bon pour l'entreprise. Ils ont souvent l'obsession de grandir, de racheter leurs concurrents, alors que les fusions sont des opérations traumatisantes pour une entreprise.

Dans les deux entités concernées, en effet, tout le monde a peur pour son job pendant des mois. On sait bien que toutes les fusions se traduisent par des emplois en moins. Pour chaque fonction, il y a deux candidats. Il faut en supprimer un. C'est même pour cela que les fusions sont faites, contrairement à ce que disent les directions. Une fusion, c'est fait pour augmenter le chiffre d'affaire en réduisant les coûts.

Deux fusions sur trois échouent

Peu de fusions se passent bien. Deux sur trois échouent, parfois avant même d'être concrétisées, comme Publicis et l'américain Omnicom, il y a quelques semaines, où les deux patrons se sont empaillés comme deux enfants autour de leur jeu de Lego. Ou après l'exécution, comme Carrefour et Promodès, Vivendi et Universal, Daimler et Chrysler. Des catastrophes qui ont coûté aux entreprises des années de désorganisation et des milliards d'euros.

Les seules fusions qui marchent n'ont rien d'égalitaire. C'est quand il y a un rapport de forces clair entre l'acheteur et l'acheté, et que l'acheteur décide tout seul et vite. Là, ça fonctionne. Le meilleur exemple, c'est BNP-Paribas (un modèle) ou Renault-Nissan.

Pourquoi les entreprises se lancent-elles là-dedans si c'est périlleux à ce point ? Il y a d'abord les rêves de gloire des patrons. Les cours de bourse ensuite. La plupart des fusions se déroulent lorsque la bourse est à son plus haut, parce que cela donne aux entreprises le sentiment d'une puissance qui est souvent artificielle. Et puis il y la mode. Cela peut sembler curieux, mais ces décisions ne sont pas toujours très rationnelles.

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